摘 要
随着现代企业的不断发展，企业发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外发展和提高自身竞争能力的重要手段之一。从上个世纪八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。而企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永久经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。本文通过对企业并购的相关分析，引出企业并购中的文化整合问题。在分析企业并购中文化整合的因素，找到解决企业并购中文化整合的基本思路，为完善企业并购过程中的管理变革打下坚实基础。
关键词：企业并购 文化冲突 文化整合
Discussion of Issues M&A Cultural Integration after Merger
Abstract
With the continuous development of the modern enterprise, the means of enterprisedevelopment is also changing and innovating. Existed since 1980s till present, as one of theimportant means of the enterprises to develop outside and improve their own competitiveness,merger has become a common phenomenon worldwide. Enterprises culture is in the summationo both mental wealth and material wealth of enterprises characteristics which is produced duringthe process of producing and selling. It has its own unique and durative character, which is adeep-seated factor affecting enterprises continuously selling and long-term development. Theultimate success of merger depends on whether the cultural integration is successful.Based on the analysis of merger, this paper is to draw out M&A cultural integration. Duringthe analysis, finding out a basic idea to solve M&A cultural integration to make a substantialbasis of the management reform in consummating the process of enterprises merger.
Key words: Enterprise Merger; Cultural Integration; Cultural Conflict
目 录
1.绪论
1.1 研究目的和意义
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
1.2.2 国内研究现状
1.3 本文的研究思路
2.企业并购中文化整合的内涵
2.1 企业并购的涵义
2.2 文化整合的涵义
2.3 文化整合对企业并购的促进作用
3.1 企业管理理念的冲突
3.2 决策方面的冲突
3.3 价值观念方面的冲突
3.4 人员方面的冲突
4.企业并购中文化整合的制约因素
4.1 文化整合的组织因素
4.2 文化整合的管理因素
4.3 文化整合的沟通因素
4.4 文化整合的人员因素
5.企业并购中文化整合的基本思路
5.1 重视企业并购的文化评估
5.2 加强企业并购的政策宣传
5.3 完善企业并购的沟通机制
5.4 落实企业并购的制度建设
5.5 实施企业并购的员工管理
5.5.1 明确对人才的态度
5.5.2 有效激励措施
5.5.3 制定并实施员工职业生涯发展计划
结 语
参考文献
1.绪论
1.1 研究目的和意义
20 世纪 90 年代以来，企业并购开始迅速席卷整个发达国家，几乎波及所有行业。风起云涌的企业并购影响着企业的生与死，影响着国家经济的兴与衰，也影响着国际间经济争夺战的胜与负。然而，企业并购是一种极为复杂的、高风险的经营活动，众多的企业都因不成功的并购行为陷入了困境。企业并购的高失败率主要源于并购后的整合不利，无法获得预期的协同效应所致。而其中文化整合则是并购后整合的难题之一，也是企业并购能否成功的关键。
国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲 115 个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，在并购的企业中只有 1/4 的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002 年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚。作为一种文化，它存在于一定的社会中。不同民族、不同地区、不同行业、不同性质的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异性及其自身特性，企业并购重组中必然伴随着两种或多种企业文化的交汇，文化的交汇必然会带来矛盾甚至冲突，这种冲突主要表现在深层的精神文化方面的冲突。所以说企业文化的整合在企业并购中有着特殊的重要意义及作用。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
美国学者普里切特·鲁宾逊和克拉克森合着的《并购之后如何管理被收购公司》一书是国内引进较早的，也是较为系统地介绍企业并购之后的整合问题的着作“该着作就财务、战略、组织结构、人力资源等整合问题进行了说明，谈到了企业并购对员工的心理冲击以及由此带来的负面影响，并对被收购公司人员的综合评价和挽留等进行了研究，而且对并购管理提出了一些指导原则”。
里德·拉杰科斯的《并购的艺术一整合》采用一问一答的方法对并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了阐述，拉杰科斯认为，不是所有的并购都会导致裁员，有的反而要增加员工，这关键取决于公司的战略“保留优秀的员工对于公司而言非常重要，应该用法律的手段和其他方法来阻止员工的流失，当两个势力相当的公司合并时，通常将两个公司的董事会合并到一起，而被并购的公司如果相对来说比较小，是作为并购方的控股公司的话，其董事会有可能被保留，如果被完全整合到母公司的话，其董事会则可能被全部解散”。
美国的大卫·施维格在出版的《整合一企业并购成功之道》一书中提出了企业人力资源整合的阶段整合理论，分别从管理交易阶段，过渡阶段，管理事例阶段来研究人力资源整合，每一个阶段中又提出几项重要工作，对企业并购中的人力资源整合做出了明确的阶段性整合分析，并指出为避免因人员整合不当而造成并购失败，最有效的方式就是与利益相关者保持沟通。
美国的帕蒂汉森在《并购指南人员整合》一书中提出企业并购中人力资源整合的十步过程理论，分别为编制人员整合项目计划，进行人力资源尽职调查，福利比较与差异分析，薪酬比较与差异分析，制定人员整合薪酬福利策略，领导者的选定，职能重叠的处理，制定与员工交流的策略，界定员工转移数据要求，制定人员留用政策"。上述十步过程从比较实用的角度提出了整合的方国外研究者根据企业文化的特性、兼并企业在兼并后得到的控制权范围、兼并方面临的风险大小将企业并购文化整合概括为三种模式：
吸纳式、渗透融合式和分离式。
1.吸纳式。被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受兼并方企业文化。兼并方对被兼并方拥有最大的控制权，整合风险极小。那哈万德(Nahavandi) 认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被兼并方企业文化很弱且对兼并方企业文化有认同感这样一种情况。
2.渗透融合式。兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯( G. Evans) 通过分析丹麦最大两家银行的兼并案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于兼并双方企业文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的企业文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是兼并方将放弃部分控制权，承担的风险增大。
3.分离式。兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。夏普罗( H. D. Shapiro) 、彼克( Picker) 等人认为，从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。但是,这些研究者从材料研究公司和索尼美国有限公司等兼并案中发现，现实中即使满足了这两个前提，这种文化整合模式操作起来仍然困难重重。在此模式下，兼并方面临的风险很大。
为了减少风险，他必然会在财务、经营理念等方面对被兼并企业进行干涉，由此引起双方的争执。所以，他们最后得出结论：这种整合模式总体上可操作性不如渗透融合式。
1.2.2 国内研究现状
中南林业科技大学商学院吴战波，邓德胜认为企业文化具有异质性和重组性，不同的企业并购重组，必须对不同的企业文化进行整合，有效的文化整合可以改良和完善企业管理，使并购双方真正形成一个有机整体。企业并购后的文化整合应从企业价值观念、企业制度文化、企业物质文化三个方面进行重塑。在实施文化整合过程中，要注意与被并购企业员工建立伙伴关系，加强对被并购企业职工的文化培训，建立被并购企业员工心理调适机制，注重其情绪的引导和管理，要把握适度的原则，循序渐进，逐步融入。
昆明理工大学仲崇峰，段万春认为企业并购的成功与否并不在于并购本身，而在于并购后的整合，企业文化的整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素。分析并购企业文化冲突的表现与原因，得出并购企业文化的整合具有明显的路径依赖型，并提出文化整合的具体路径。
武汉理工大学邓红认为随着全球经济一体化的加速发展，以及市场竞争的日益激烈，我国的一些企业为了提高自身的竞争力，纷纷选择对外并购战略，但对并购中的跨文化整合问题缺乏应有的重视。在简述国内外研究现状的基础上，她指出我国企业对外并购中跨文化整合的研究还不成熟，进而从我国企业对外并购中跨文化风险的识别，跨文化整合模式的选择，跨文化整合的内容、过程及方法等几方面进行了理论探索，以期待为我国企业的跨国并购提供借鉴和参考。
武汉大学陈国平、景奉杰认为企业并购中的文化整合是企业并购整合管理的关键。
我国企业并购重组是在企业改革和体制转型过程中进行的，其文化冲突和文化整合有其独特的、带普遍性的问题。参考国外企业并购文化整合理论与模式，我国企业并购文化整合应加强企业并购中文化冲突的基点研究，灵活选择适当的文化整合模式，实施新的企业主流文化战略，以及加强沟通动员鼓励中层管理者和员工积极参与等。
上海交通大学陈晓萍认为随着全球化市场经济的不断发展，并购成为企业寻求业务拓展和规模扩张的有效利器。人力资源管理作为企业管理的重要内容，如何整合并购企业的人力资源系统，并对成功并购起到保驾护航的作用，这样的研究意义深远。该论文对基于并购企业人力资源整合的理论框架以及操作流程进行了探讨。首先，分析了人力资源整合对于并购企业的意义；接着，分析了哪些因素影响企业的人力资源系统整合；然后，指出目前并购企业人力资源整合面临的问题；最后，对如何开展人力资源整合工作进行阐述。 该论文对企业并购中的人力资源整合问题进行了系统性的理论分析和实践总结，对当前企业并购中的人力资源整合提供理论指导工具，同时提供一个可供借鉴的系统性人力资源整合操作方式。
广州暨南大学管理学院蒋建华、杨从杰指明了我国企业并购中的几大误区：（1）只注重资产财务整合不注重人力资源的整合；（2）并购前不进行文化兼容性的调查；（3） 仅凭被并购公司的业绩决定其高层主管的去留；（4）缺少系统评估和全面挽留其他管理人员和技术人员的计划。
1.3 本文的研究思路
本文通过对企业并购的相关分析,引出企业并购中的文化整合问题。通过分析企业并购过程中文化冲突影响，以及制约企业并购中文化整合的因素分析，找到解决企业中文化整合的基本思路。本文主要分为四个部分：
第一部分主要是对企业并购和文化整合涵义的界定，找出企业文化整合对企业并购的重要作用。
第二部分主要阐述企业并购中文化整合容易产生的问题和冲突，主要包括企业管理理念方面冲突，决策方面的冲突，价值观方面的冲突和人员方面的冲突。
第三部分阐述企业并购中文化整合的制约因素，包含文化整合的组织因素，管理因素，沟通因素和人员方面的因素。
第四部分主要讲述企业并购中文化整合的基本思路，主要包括重视企业并购的文化评估，加强企业并购的政策宣传 ，完善企业并购的沟通机制，落实企业并购的制度建设，实施企业并购的员工管理五个部分。
2.企业并购中文化整合的内涵
2.1 企业并购的涵义
并购一般指的是兼并和收购，兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
与并购意义相关的另一个概念是合并，是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
2.2 文化整合的涵义
所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为文化整合。企业并购的成功与否并不在于并购本身，而在于并购后的整合，企业文化的整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素。企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后的企业产生协同效应，给企业带来新的机遇和发展。
2.3 文化整合对企业并购的促进作用
随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、增加利润的有效手段。有数据表明，与并购浪潮形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。并购企业的文化整合是在并购后的整合过程中最困难的任务。所以企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。
第一，文化整合有利于员工之间互相认可，同心协作。企业文化是企业在其连续的生产经营活动中长期积累形成的，独具特色而且难以改变，是在员工中潜移默化形成的，并不断地随着企业的发展而发展，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。
它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂。
第二，文化整合有利于企业较快步入正常的发展轨道。并购企业间的文化整合能够促进企业间的有效沟通和合作，克服并购过程中可能产生的制度障碍和文化障碍，加快企业间的资源、环境、人员以及信息整合。
第三，文化整合有利于产生 1+1>2 的兼并效果。通过文化整合，可以克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。
3.企业并购中文化整合存在的问题
企业并购使原来不同的企业文化共处于同一环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。处理不好，企业内常常会充满矛盾，造成内耗，同时大量不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组织中出现，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。
3.1 企业管理理念的冲突
每个企业都有自己的经营理念，好的企业往往着眼于长远的战略规划，在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求双赢。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展，生产经营过程中，目光短浅，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在管理理念上并不统一，从而产生冲突。
3.2 决策方面的冲突
由于不同的经营管理思想导致企业决策机制的差异。有的企业长期以来习惯于集体决策及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
3.3 价值观念方面的冲突
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的矛盾。价值观具有很强的主观性，它决定着人们的行为，构成企业文化的核心内容。不同企业有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突集中反映在企业员工个体不同的价值观上，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。
3.4 人员方面的冲突
基于企业经营管理理念和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的原因。一些企业在用人方面的习惯对企业并购产生消极影响，由此形成的观念冲突，不仅给 企业重组后的管理带来困难，也给员工带来巨大的心理压力。
4.企业并购中文化整合的制约因素
4.1 文化整合的组织因素
每个企业通常都是根据自己的外部环境及内部条件，从本企业的市场定位、经营目标、发展战略及经营策略中，总结出本企业的历史传统及经营特色，从而形成企业的经营哲学、价值观念、制度规范和道德精神。因此，每个企业都有自己的企业文化，不同行业和企业，甚至是同行业中的企业，由于企业传统和生产经营性质等的不同，必然形成企业文化上的差异。此外，同一企业的不同发展阶段，其企业文化也有许多不同：大中型企业通常注重战略利益，小型企业则会更多地考虑眼前利益。
组织风险主要指并购企业在内部管理上，由于不同企业文化背景的管理人员和员工之间不能建立起协调联系，从而影响组织的稳定性，引起组织决策制定和执行的风险。
由于不同文化背景的管理人员的不协调和不合作，使得组织管理程序混乱，信息不通，各职能部门职责不分，甚至可能出现并购企业失控的局面。
4.2 文化整合的管理因素
在企业文化建设中，企业的管理者起着关键的作用，他们的追求直接影响企业文化的基本内容和发展趋势。并购企业在企业文化整合过程中，必须重视双方企业管理者的目标追求，只要他们追求的目标基本一致，就会提高企业文化整合的成功率。
管理风险是在并购中由于不同企业文化导致管理模式、管理风格，的差异以及不同文化的管理人员和员工之间不能建立起协调关系，而带来的管理失败的风险。并购企业之间在管理理念上不同，而企业的员工习惯于并购前各自企业的管理模式。员工长期以来认可和接受的管理方式在并购中被改变，造成管理价值观念上的冲突，使得管理人员与员工之间不能建立起协调关系。所以建立有效的管理机制即管理协同效应是非常重要的。管理协同效应就是企业的管理必须统一的为企业的效益服务，所以管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用。
4.3 文化整合的沟通因素
几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。
因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
沟通风险是在并购企业中，由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险。
在不同环境、不同文化背景下成长起来的组织成员，行为方式有所差异、思想观念也不完全一致，这就使得并购企业中员工之间产生沟通风险。企业并购后，原来单一的的文化格局被打破，因此产生矛盾和冲突。
4.4 文化整合的人员因素
企业文化既是物质环境的产物，更是人文精神的产物。是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标、价值标准、基本信念及行为规范。因此，员工的思想素质，文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成、发展以及层次和水平。这种由企业员工素质的不同而导致的企业文化层次及水平的差异往往对并购企业文化整合具有关键影响。
人员风险指由于文化的差异和冲突，可能造成并购企业尤其是被并购企业的员工难以适应和容忍这种冲突，使得一些高层管理人员和核心技术人才离开企业，或者仍然留在原企业，但是工作懈怠，由此导致企业经营效益下降的风险。企业员工的行为准则、思维方式、价值观念都深受本企业文化的影响，而企业中的高层管理人员和核心技术人员的思想观念上更是代表了本企业的文化。当并购活动发生时，企业文化之间无形当中进行着碰撞，这种文化冲突构成的不良气氛会使员工情绪低落、工作不积极、工作效率下降，也直接对高层管理人员和核心技术人才的价值观念产生冲击，造成他们工作态度改变，甚至选择离开企业。
5.企业并购中文化整合的基本思路
5.1 重视企业并购的文化评估
由于各行业的生产方式不同、产品属性不同，形成各自特殊的文化背景。一般而言，跨行业文化问题是实施企业并购主要面临的任务之一。并购之后两企业之间由于文化差异所带的企业文化冲突甚至于矛盾是在所难免的，所以应该在并购前对被并购企业的企业文化类型的评估，找出两企业的差异性和相容性。首先要判断跨文化的属性，属于何种文化类型，根据并购战略制定不同的文化整合策略。其次，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络。
5.2 加强企业并购的政策宣传
企业并购过程中的文化整合，应在对原有文化状况分析的基础上加强企业价值观念的转变与统一。对原有企业价值观念中有利因素加以吸纳，对于不利因素加以摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。其中企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者和模范的实践者。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，树立并购后企业优秀文化内容。树立典型，适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。与此同时,可以通过企业商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。
5.3 完善企业并购的沟通机制
在确定了文化整合策略之后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工思想的沟通与交流。一直以来企业间存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”
的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于发展的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，通过各种方式让被并购方员工了解行业的经营环境与组织变革，分析企业生产经营存在的优势与弱势，是建立的新文化的所必须的。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境，让员工明白企业的发展方向及组织对员工未来的期望。而且在沟通时应采用多种沟通手段，如报纸、广播、电视等进行文化传播，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，尽快融合到组织中来。
5.4 落实企业并购的制度建设
企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。
企业制度建设，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面。比如说, 设置精简、合理而有效的企业组织结构形式,建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范。这些管理制度是企业文化的具体贯彻，使企业和员工的行为有明确的方向，将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体。在此基础上,建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制,从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
5.5 实施企业并购的员工管理
并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。
5.5.1 明确对人才的态度
要留住关键人才，首先最重要的一点就是明白他们离职的原因。例如有的优秀员工离开企业是为了逃避企业并购以后日益严重的模糊状态和强烈的焦虑情绪。在这种情况之下, 就要对他们增加感情投资,多采取肯定和承认的态度，保持组织中的和谐氛围，为了并购目标的实现，应当确认关键人才继续留任的意愿，为避免恶性竞争的出现，还可以在谈判的过程中与部分关键人才先口头承诺必要的奖酬制度与目标企业人力资源参与方案。
5.5.2 有效激励措施
要与优秀员工进行深入的沟通。在表达企业对他们的信心的同时，向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才、薪酬政策, 在企业内部为他们提供转换工作和晋升的机会等等，有条件的企业可以对优秀员工采取一定的“股票选择权”，体现物质激励与精神激励的有效结合。
5.5.3 制定并实施员工职业生涯发展计划
并购完成之后，人力资源部门应通过培训向员工宣扬企业新的目标和文化，并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划，将员工个人需要同组织需要整合在一起，以提高员工满意度，减少组织内部的磨擦，提高组织绩效,更好地实现并购目标。
结 语
企业并购的成功与否并不在于并购本身，而在于并购后的整合,其中企业的文化整合贯穿于企业并购的全过程。如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键， 并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。
一个并购后能真正产生协同效应的企业，必定是一个双方文化得到了有效整合的企业， 会给企业带来新的发展。它会在生产组织、成本控制、市场开拓、技术开发等领域直接产生效益。因此，企业文化的整合作为企业并购的重要内容和关键环节，必须引起企业家高度关注。
企业并购的文化整合，应该在实施并购前就在双方的员工和管理层中展开，通过广泛的对话、信息共享和交换，建立起以信任为基础的合作是并购取得成功的前提和关键。
由此看来，我国今后的企业并购重组应更多地在建立共同信任的基础上，高度重视企业并购中的文化整合，动员企业管理者和员工积极参与企业的文化改造，并且在文化变革过程中创造机会与员工进行思想沟通，通过企业文化整合真正达到增强企业凝聚力的目的，实现并购的协同效应。
最后，文化整合是一个关系到我国企业对外并购能否成功的重要因素。在我国企业通过并购成长壮大的过程中，应该做好并购双方文化的评估工作，选择相适应的并购模式，并根据并购的不同阶段，采取相应的措施。只有这样，我国企业才能充分发挥自己的优势，增强企业的市场竞争力。
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